阳光城朱荣斌：千亿之后心里更淡定 2019年从容多了

吴建斌：我稍微补充两句，因为我们管理以收定支是有量化指标的，基本上是按照预测的现金总额50%到55%拿地，2018年是这样一个水平，2019年从财务预算上也是这样安排的。

融资成本的话，2018年下半年融资成本飙升，无论是内地融资，还是境外融资，成本都在提升，所以导致去年全年的平均融资成本将近8%，这个结果并不好，但这是在去年特殊环境下的一种应对措施。

从公司长远发展来看，这样的成本应该是接受不了的，所以我们未来的融资成本一定要下降。

有两个方法，一个方法是提高内地跟香港的评级，评级提高了，融资成本自然会下降。现在，我们在内地的评级是AA+，希望经过今年上半年的努力之后，获得AAA+，在境外我们的评级是B，希望跟投资机构沟通，评级变成BB。

第二方面，今年前两个月我们的融资形势比去年明显好很多，一个是市场上的资金充裕，融资成本明显下降，所以我相信今年最终综合融资成本会降到7.5%之内。

关于负债率，我们一直是非常重视负债率管理。在去年艰难的情况下，各种负债率指标都朝正向的方面发展。我们希望通过三年的时间，把净负债率降低在100%之内，2018年大概是180%，跟2017年的250%相比已经大幅下降了70个百分点，今年争取回到150%，希望在2020年我们的净负债率可以降到100%之内。

另外是有息负债率，2018年总的有息负债是1100亿，跟2017年保持了一致的水平，稍微有所改善，我们希望2019年有息负债总额基本跟2018年保持相当的水平。

我们对2019年还是比较期待的，因为市场在好转，我们在开工面积、销售方面是有期待的，在这种有期待的情况下，如果能够保持一个合理的、与去年相等的有息负债，对我们还是有利的。

现场提问：朱总和吴总都是从碧桂园出来的，想请两位谈谈发展过程中如何避免高周转模式出现的一些问题？

吴建斌：今天在台上的管理层，有一半来自中海。

如何做好高周转，2017年，我跟荣斌总加盟阳光城之后，荣斌总提的理念很清晰，“规模上台阶、品质树标杆”双轮驱动。在2018年我们按照这样做，2019年也会这样做，高周转和品质是双轮驱动的。

也就是说，我们在高周转的同时，一定会在安全、品质、发展质量方面下工夫。2018年，我们在这方面采取了非常多的举措，相信2019年会在2018年的基础上做得更好。

50强都做得很好，都可以成为我们学习的标杆，我们努力学习他们好的方面，不一定学习碧桂园，只要是好的地方我们都可以学习。

朱荣斌：碧桂园、万科、中海、龙湖都是我们学习的榜样，高周转是我们地产企业都追求的一个共同目标，碧桂园是这方面的楷模。

我们的产品主要集中在一二线城市，一二线城市项目开发的速度是比三四线城市要慢的，阳光城在基础相对比较薄弱的情况下也实现了几个月高周转，这是我很自豪的一件事情。

我跟建斌总在碧桂园工作了很长时间，碧桂园的工作经验对我们有一定帮助。但是，我们台上的这几位，有三位是阳光城的老臣子，其余4位是在中海有十几年到二十几年工作经历的同事，阳光城是一家多元化集众长于一身的公司。

如果简单把两家公司的治理搬到阳光城，都是不准确的，我们的战略体系是非常阳光城的一个战略。我们要把阳光城的团队建设成一个很有自身特色、有自己基因的团队。

现场提问：在投资方面，PPT里说帐面资金有近300亿，占总资产15%，管理层如何看待这个数字？是否意味着这个数字到今年年底还是保持这样，是否拿地等方面不会完全放开？

朱荣斌：刚才说帐上还有300多亿。确实，去年我们在买地方面额外谨慎，如果买地多的话，不应该有这么多钱。

从这点也可以看出，我们团队把安全运营放在了比较高的位置，活得久才会活得好。我们这方面还是足够小心谨慎，如果市场好，我们就会花比较多钱。

现场提问：世茂前助理总裁胡雨波也加入了阳光城，分管新区域管理中心，请问新区域管理中心的定位是什么？阳光城有一支强大的高管团队，能否跟我们介绍一下未来的人才战略？2019年的预期规模达到多少？

朱荣斌：掌声欢迎一下胡雨波，他确实到公司来上班了。雨波总分管的新区域管理中心是阳光城的特点，这个新区域管理中心是我亲自倡导提议成立的。